Program rozwoju pracowników można w pewnym uproszczeniu utożsamiać z rozwojem firmy, jego brakiem, nieodpowiednim kierunkiem lub tempem. Jednym z przykładów ilustrujących znacznie sposobu rozwoju jest firma Nokia, jeszcze kilkanaście lat temu nadająca tempa rozwojowi usług i produktów komunikacji mobilnej. Programy rozwoju firmy nie tylko nie pozwoliły na dalsze bycie liderem ale nawet nie umożliwiły nadążanie za rozwijającymi się rozwiązaniami Google czy Apple, nie mówiąc o nowych azjatyckich markach.

Stałość. Programy rozwojowe w swej koncepcji powinny być stałe. Oznacza to, że efektywna strategia będzie zawsze zawierała konieczność rozwoju firmy a co za tym idzie: pracowników. Uczenie się powinno mieć silne korzenie w filozofii zarządzania: w jakim kierunku i jak chcemy się rozwijać.

Motywacja. Po pierwsze do rozwoju niezbędna jest siła i energia. Od kluczowych inicjatorów pomysłów, zmian, po szeregowych pracowników powinna być widoczna chęć rozwijania się i widoczne ambicje w tym zakresie. To jeden z podstawowych czynników, a w zasadzie jego brak, doprowadził do sytuacji Noki.

Zmienność. Świadomość faktu zmian (np. nowych form lub technik edukacji) nie wystarczy. Konieczne jest szybkie wykorzystanie okazji jakie daje najnowsza wiedza, np. wynikająca z badań nad zmianami indywidualnych i zespołowych systemów motywacji pracowników. W ślad za wiedzą powinny mieć praktyczne techniki od najprostszych, z których kilka lat śmiało się wiele osób. Przykładem może być YouTube (lub inne narzędzia udostępniania) z którego dziś korzystają np. chirurdzy mogący poszerzyć swoją wiedzę oglądając przebieg standardowych i niestandardowych zabiegów (np. https://www.youtube.com/watch?v=3OaWXXEdS7g).

Dopasowanie. Szczególnie istotne w dużych organizacjach. Różne osoby są na różnym etapie rozwoju swoich kwalifikacji i kompetencji, wobec czego wymagają różnych podejść. Diagnoza zarówno potrzeb rozwojowych jak i metod jest zabiegiem wymagającym sporego nakładu sił i środków. Często wykorzystywanymi narzędziami są; zintegrowane oceny rozwojowe, development center, czy strategiczne planowanie rozwoju (SDP). Dopasowanie oznacza również charakter działań: interwencyjny (np. konflikty w zespole), prewencyjny (rozwój w zakresie safe driving) czy np.

Zróżnicowanie. Wykorzystując wiedzę z zakresu uczenia się, która próbuje nadążać za rozwojem technologii można znacząco przyspieszać proces rozwoju. Całkiem niedawne odkrycia neurobiologów jednoznacznie wskazują na np. rolę humoru w przyswajaniu wiedzy i umiejętności. O ile w wielu firmach w odniesieniu do części stanowisk nigdy nie stracą na popularności programy mentoringowe, coachingowe, tradycyjne szkoleniowe, konferencje, seminaria, o tyle dobrze przygotowane webinary, programy e-learning czy on-line prowadzone projekty zdobywają coraz większą popularność.

Ocena efektywności i korekty. Prowadzenie szkoleń zarówno w formie tradycyjnej jak i w e-wydaniach powinno mieć możliwość elastycznego dopasowania zarówno do zmieniających się narzędzi edukacji jak i do grupy i struktury odbiorców (np. wiekowa, specjalizacyjna, itp.). Dotyczy to w zasadzie wszelkich narzędzi umożliwiających rozwój. Ocena efektów programów powinna dawać jednoznaczne wskazania w tym zakresie.

Widać to na przykładzie konferencji, które poszukują nowych metod przekazywania wiedzy i wymiany informacji, w opiniach wielu uczestników tradycyjne są już przeżytkiem i nie spełniają swoich ról. Zmiana formuły, wykorzystanych technik przynosi w tym zakresie wiele korzyści.